项目计划全周期控制，做好人人是经理

项目概要

１．项目概要

1

项目编号

2

项目名称

3

项目类型

4

项目背景

5

项目目标

【备注：依据组织级度量和性能目标和客户需求制定项目目标】例如：
1.项目工作进度偏差控制 ±15%；工作量偏差控制±20%；产品规模偏差 ±15%
2.按质量要求交付产品，交会日期在 年 月 日
3.有其它特定目标请补充

6

项目团队准则

1)任务在团队间的传递机制

PM新建任务到《项目进度表》中，然后和项目成员进行沟通确认，发布《项目进度表》。

2)工作检查、监督和批准职责

请参见项目概述中的“项目组织结构”。

3)工作交付和评价工作成果机制

通过SVN提交成果物，项目经理通过《个人周报》来审核工作进度。
代码类的通过走查和功能完成情况确认，文档类的通过评审和非正式评审

4)团队报告关系、报告内容

1、项目经理向部门经理提交
《项目立项审批表》（放在SVN指定目录即可）
每周《项目周报》（放在SVN指定目录即可）
里程碑结束《里程碑报告》（放在SVN指定目录即可）
项目结项时《项目结项报告》（放在SVN指定目录即可）
2、项目组成员向项目经理提交
每周提交《个人周报》（放在SVN指定目录即可）
3、QA向项目经理提交
每周《QA周报》（放在SVN指定目录即可）
每月《QA月报》（放在SVN指定目录即可）
里程碑评审前《QA里程碑报告》（放在SVN指定目录即可）
4、配置管理员向项目经理
每周《CM周报》（放在SVN指定目录即可）
5、测试人员向项目经理提交
系统测试结束后《软件测试报告》（放在SVN指定目录即可）
6、项目经理向EPG提交
过程裁剪后，提交《PDP说明》进行审批；（放在SVN指定目录即可）
项目结项后，提交项目过程资产。（放在SVN指定目录即可）

5)工作进展的度量方法

项目经理根据个人周报更新记录到project《项目进度表》中，通过挣值方法进行进度和成本的度量。

1.规模、工作量

序号

衡量指标

计算方法

计划值

单位

1

项目规模（代码行）

源代码行数

行

2

项目工作量

项目总工作量

人天

3

项目工期

项目总工期

天

4

2.估算记录历史

序号

估算时机

文件名

版本

位置

1

项目计划

项目估算报告(DELPHI)

V0.1

2

需求评审完成

项目估算报告(DELPHI)

V1.0

3

设计评审完成

项目估算报告(DELPHI)

V1.1

4

项目结项

项目估算报告(DELPHI)

V1.2

1.里程碑计划

序号

里程碑名称

里程碑开始时间

里程碑结束时间

入口条件

出口条件

备注

1

项目计划里程碑

2013/12/3

2013/12/3

项目计划书评审通过

2

需求开发里程碑

2013/12/13

2013/12/13

已经签订项目开发合同，项目开始启动。

用户需求说明书完成并通过评审

2

系统设计里程碑

2014/1/15

2014/1/15

设计文档完成并通过评审

3

编码实现里程碑

2014/1/15

2014/1/15

编码完成

4

产品集成里程碑

2014/3/8

2014/3/8

集成测试通过

5

系统测试里程碑

2014/4/1

2014/4/1

系统测试通过

6

产品交付里程碑

2014/4/7

2014/4/7

客户验收通过

7

项目结项里程碑

2017/4/11

2017/4/11

项目工作完成

1. 硬件要求（PC/PC server）

序号

设备名称

数量

配置

用途

获取方式

到位时间

归还时间

支持部门/责任人

1

PC

30

2.5G或以上CPU；4G或以上内存

开发用机

已经存在

2012/12/3

2

PC server

1

2.5G或以上CPU；4G或以上内存

开发和测试服务器

已经存在

2012/12/3

2. 软件要求（操作系统/数据库/中间件/操作系统等)

序号

软件名称

数量

用途

获取方式

到位时间

归还时间

支持部门/责任人

1

windows server 2008

1

服务器

已经存在

2012/12/20

2

oracle 10g

1

数据库

已经存在

2012/12/20

3

Tomcat 6.0

1

中间件

已经存在

2012/12/20

3.环境要求

（1）机房环境

序号

类别

要求

到位时间

责任人

备注

1

（2）工作环境

序号

类别

要求

到位时间

责任人

备注

1

项目监控计划

序号

跟踪对象

细分、描述

跟踪频率

目标预警值

目标控制值

计算公式

偏差处理方法

1

规模

1.统计项目的实际规模

每周/每月/每阶段/每里程碑

±10%

±15%

(当前实际规模-上次估算规模)/上次估算规模

2

进度

1.统计每个任务的实际完成时间；
2.统计项目进展到各里程碑的实际时间
3.计算实际进度与计划进度的偏差

每天/每周/每月/每阶段/每里程碑

±10%

±15%

（当前实际进度-计划进度）/计划进度）

增加/减少项目投入时间

3

工作量

1.统计每个重要任务的实际工作量；
2.计算实际工作量与计划工作量的偏差。

每天/每周/每月/每阶段/每里程碑

±15%

±20%

（实际工作量-计划工作量）/计划工作量）

增加/减少项目投入时间

4

项目风险

1.定期评审项目的风险状态 2.识别新风险

每周/每月/每阶段/每里程碑

跟踪风险的状态，填写《项目风险控制表》

5

项目资源

1.监控项目资源是否按计划执行

每周/每月/每阶段/每里程碑

增加/减少资源

6

关键依赖关系

监控项目依赖的内外部干系人是否按照计划参与项目活动，是否按时完成自己职责内的任务

每周/每月/每阶段/每里程碑